在宝洁“全球人才多元节”上，来自不同国家的员工在不断的交谈中，充满了和谐与默契，担任宝洁中华区的人力资源总临李育芸热情接待并恢复了记者的提问。

虽然是广州人，但在宝洁近15年的职业生涯中，李先后被外派到新加坡和菲律宾工作了5年，在宝洁菲律宾总部同其他30个国家的40多个部门总经理共同协作的经历让她充满了国际化色彩，这位宝洁公司人力资源部中职位最高的中国人之一，除讲着标准流利的英语之外，她的中国普通话也褪去了广州的口音，带着些许东南亚感觉。

其实，我们全球业务的商业领导者们大多拥有多元背景，几乎所有人都在至少两个主要的国家或地区工作过。李育芸介绍道，目前大中华区总裁李佳怡也正是他们中的典型代表，这位意大利女性在东欧、南欧、俄罗斯的宝洁公司都曾担任过重要职位，她们共同的经历证明了适应各种不同环境的领袖人才是全球公司成功的关键之一。

人才篇：因为不同，所以成功

在宝洁中国的采访中，员工们不止一次提到他们大中华区总裁李佳怡的崭新理念。李佳怡尤其尊重性别多元的价值，她认为女性不需要牺牲她们的女性特征来谋求公司高位，而是应该以女性的身份来发展。不仅可以成为一名成功的职业女性，还可以将女性的优势发挥到极致。宝洁对外事务部高级经理张群翔阐释道，在李佳怡的理念中：不是即使我是一名女性，在做好女儿、好妻子和好母亲的同时，在工作上我也得到了发展，而是“因为我是一名女性……所以我能取得工作上的成功。

张群翔本人也是公司人才多元化战略中的受益者，最近几年，宝洁一改过去多从名校招聘应届生过来直接培养的路子，增加了面向社会招聘的名额，在别的企业拥有良好工作记录和社会阅历的张群翔也因此加入了宝洁的队伍中，并且根据工作的需要，从北京调到了广州。”我这样中途加入宝洁的员工也有着自己不可多得的优势，除了之前的阅历外，对目前公司对外事务的处理也有不同传统的独到方式。“张群翔说道。

广州日报与宝洁的对话：

从接受到享受：人才多元道路上的六年

记者： 宝洁“全球人才多元节”的具体提出中有什么原由？具体确立的过程有何故事？

李育芸：回顾宝洁在上世纪70年代时，仍然是一个典型的美国公司的形象，管理职位上的人大多来自美国，多是男性，白种人占据绝对比例。36年过去了，宝洁在由美国公司转为跨国公司再到今天的全球公司的过程中，上至高层领导，下至基层员工，公司开始出现越来越多的非美国国籍面孔，也有了更多种类的思维和声音，终于，在1999年，“人才多元”问题引起了公司的普遍关注。公司非常想让多样化融入企业，成为员工一种自然熟知的企业文化。在过去这六年之中，宝洁对“多样化”经历了忽略不同——包容不同——采纳不同直到庆祝不同。

从2001年起，宝洁先后举行了三次不同区域内的“多元节”，一开始是在一些多样化显着存在的区域，如菲律宾、印度等国，在第一次多元节上，我们庆祝的还只是一些表面上看到的不一样，来自不同国家、民族的员工穿上自己的民族服装、带上自制的特色食品、表演家乡的歌曲和舞蹈，大家互相交流和了解彼此，消除日常工作中沟通的隔阂。到今年11月26日，宝洁以公司节日的方式首次将这一天确定为全球员工统一欢度的多元节，庆祝内容也由表及里，开始更加关注精神、心理层次的东西，比如性别、文化、教育背景的多样性。

记者：宝洁公司全球首席执行官雷富礼强调：“多样性是宝洁公司可持续性发展的重要策略，如果我们在工作和服务中不理解和重视多样性，宝洁几乎无法展开品牌和产品的经营工作！”请问，之前公司内部是否因为不够理解和重视多样性而在具体开展工作中遇到困难？

李育芸：以我曾在菲律宾工作的经历为例，宝洁菲律宾市场大约占中国区域的四分之一比重，在我刚到菲律宾分公司时，我发现公司从领导到员工大多都是当地人，多样性不足。宝洁在菲律宾七十多年，由于领导小组对本土的了解所以保持着不错的销售记录，因此他们感觉已经足够，并不主动想办法做到更多不一样。

这种局面直到一名美国籍的新经理到任后才得到了冲击，这名经理在宝洁工作的22年中，曾有过在5个不同国家工作的管理经验，到任之初，他多元的思维跟菲律宾既有的领导成员完全无法沟通。上上下下都很苦恼，上司觉得下属们思维太单一了，不够多样和有创意，下属们很忐忑：新来的上司对我们之前的工作不认同？新经理到任后的第一次工作会议，预计只开半天的，结果一直激烈争论到了晚上6时。

也正因为如此，才逼着原有的班子们去思考：以往一直的路线、一直认为理所当然的理念是否已经完美？是否还有更多新点子需要思考……而当与新经理的多样化冲突解决后，在全新的思维指引下，当年菲律宾市场的销售情况竟然比过去3年的增长都要好。

记者：“多样化”“多元性”在宝洁公司的词典中，具体是如何阐释的？要做到尊重多样化，宝洁公司的经验中目前有些什么具体总结？

李育芸：在我们对员工进行的职场中的文化主题培训中，员工会深刻发现：任何不同的人在做决定、从事项目时的工作方式都有不同，有的人更依赖于数据，而另一些人则依赖于灵感。而当这些“不同”更好地利用起来后，能在不同方向上兼顾，转换自己的思维风格，尤其当决议的对方是上司时，更会受益无穷。

记者：人才多元节作为宝洁公司特有的节日，有何特别的纪念方式和具体过节内容？是否可以举例分享？

李育芸：不同区域会根据自己的需求确定不同的主题和节庆方式，比如中东、西欧区域由于女性员工数量偏少，所以他们的主题定为“女性多样化”，而在大中华区，我们的主题是“人才多样化”，欢迎人才的构成、来源、思维更多样，所以我们提出的多元任务是“每个人都受重视；每个人都是公司重要的一部分，每个人都发挥着最大的潜能”。

节日当天，公司在办公室里设置了别致的小摊位，这是一个多功能的交流和活动场所，以生动的方式把公司在推动多元性方面取得的成就向员工展示，与员工一同庆祝，并设置了小测试和小游戏。员工除了参加各个小摊位的趣味活动，获得各种实用的工具和学习信息，还可以参加游戏和问答，获得有纪念价值的神秘小礼物。

记者：在宝洁逐渐由跨国公司向全球公司的转换中，”多元化“的内容是广泛涉及到公司目标的多元化和行为价值取向的多元化的，在HR的招聘中，具体是如何体现的呢？

李育芸：通过我们对消费者的调查了解到，之前人们对宝洁人的印象趋向单一化：年轻气盛、高智商、求胜欲望强，这跟之前宝洁固有的人才招聘理念有很大关系，我们从名校直接招聘、一直任用的员工占绝大多数，以至于员工在情商、情感和与人相处上都存在不足。最近几年，在大中华区内，我们在人才构成上开始重视多元化。学校范围扩大，名校之外，吸收了部分艺术院校的毕业生，因为他们在美学方面见解独特；背景上，增加了社会人员的录用，因为他们在专业领域和为人处事上阅历丰富。在晋升和考核中，也不是唯”宝洁培养“是用，将工作经验和品质的考核放到第一位。

记者：公司想通过这个节日实现人才的本土化，尊重”多样化“本身是否和”人才本土化“有矛盾呢？

李育芸：我们欢迎和庆祝多样化的最终目标，是让公司成为一个更有效的团体，而多样化与本土化并不矛盾。如果我缺一名管理人员，会有两方面衡量：在中国区域内部有什么适合的人才？在全球公司内部又有谁适合？为了找到最好的人才，我们也会考量”本土化“概念，让有在中国工作经验的同事来管理中国公司事务，让最适合、最重要的人才在中国工作。

记者：”人才本土化“的目标是一个长远渐进的过程，一个节日的促进作用大吗？在HR日常的工作中，具体还有些什么尊重人才多样化和促进人才本土化的措施呢？

李育芸：节日并非唯一方式，更多的欢迎多样化体现在公司日常大量的扶植性政策中。

首先，公司会为所有新入职的员工进行培训，学习在多元环境中工作的种种技能；其次，在高层领导人的衡量指标上，”创造的环境和文化是否适合多样化员工工作和生活“成为重要指标。不仅要求领导清楚自己需要缔造怎样的多元环境，还迫使他们着意去创建多样化团队，并引导员工庆祝和参与建设。公司还实施了弹性工作制，规定从早上7时到10时为弹性上班时间，员工可以根据需要选择期间任意点到公司开始工作，每天工作满8小时即可。

宝洁采用”非全职工作“和”在家工作“的新政也是为了照顾更多员工的多方需求。