“中国本土乳品企业之所以出现市场占有率下降，其背后的本质问题就是：安全和诚信缺失。”飞鹤乳业董事长冷友斌深谙其行业的“死穴”。
    “2008年的‘三聚氰胺事件’成为中国乳业的分水岭，之前行业一直都比较健康和稳定，但之后却问题不断：饲料门、激素门等丑闻接连出现，公众对中国乳业的信任也达到冰点。而乳业新国标的出台对行业形象没有任何加分的作用，反而拉低了行业的整体形象，本土乳品企业整体受到牵连，这给进口乳品品牌带来了巨大的机会。2010年以来，外资乳品品牌的市场占有率节节上升，已达55%。”在冷友斌看来，中国乳业的质量安全问题来源于奶源管理，而“三聚氰胺事件”就凸显了乳业在奶源管理上的混乱。“从散户养牛到奶贩子收奶等各环节，乳品企业没有办法掌控，于是在收奶环节，牛奶加水、加三聚氰胺就成为行业性的问题。”
    为了实现高速发展，一些国内的乳品企业采用了“要市场，不要牧场(奶源)”的轻资产模式，他们在上游发动农村和畜牧区的奶农、民间资本集资建立奶站，负责采集奶农生产的原奶，这样可以节省建设奶源渠道的资金，下游销售则由覆盖全国的经销商包干。这种“奶农-奶站-企业”的运营模式，导致了奶源质量难以控制。
    事实上，飞鹤也面临过商业模式的选择。2003年飞鹤乳业在美国阿卡上市，2009年又转到纽交所的主板上市。在资本市场获得融资后，企业一直面临两种抉择：是做渠道做品牌，还是做奶源建设？
    2000年以来，中国本土乳品企业纷纷将重点放在渠道建设和品牌打造上，因此，造就了“蒙牛神话”，蒙牛、伊利、三鹿等本土乳品企业迅速崛起。相反，如果做产业链上游的奶源建设，需要占用企业很多资金，投资额度一般在10亿元以上，而且回报周期很长。
    “但是，我们还是决定要先解决风险，再谋求发展。”在包括冷友斌在内的飞鹤高层做出决定之后，飞鹤乳业就选择在齐齐哈尔的甘南和克东两个地方，投资 16亿元，相继建立了4个大型牧场和饲养基地，其中克东牧场是飞鹤第一个万头奶牛欧美国际示范牧场，占地面积570余亩，总投资3.2亿元，设计奶牛存栏 10000头，日产鲜奶90余吨。
    冷友斌给《中国经营报》记者算了一笔账，一个存栏6000头的养殖场，按照一头牛1万多元计算，加上牛舍、挤奶设备、大型收割设备的投入就超过亿元。也只有这样的高投入才最终换来了奶源的安全健康可控。
    正是因为建立了全产业链模式，从上游的源头有效地控制了奶源，在2008年“三聚氰胺事件”中，飞鹤乳业等一批黑龙江的乳品企业都没有出现在黑名单中。
    当然，投入重金建设牧场和养殖基地，由于投资周期长、回报慢，对企业的资金链要求很高。2011年8月，飞鹤乳业出售其中的两个牧场的事件也被业界看做是对飞鹤乳业做重资产模式的一次挑战，对此，冷友斌表示：“我们出售了两个欧美示范牧场，其目的就是按照欧美乳业的发展模式，做到专业化分工，把两个欧美示范牧场出让给地方资本，是希望专人做专事。”
    事实上，飞鹤乳业的示范牧场建设已经告一段落，通过民间资本的引入，前期投入的资本融资，已经回收1.3亿美元，这些钱将用于品牌和渠道建设，提升盈利能力。而这次转让的两家牧场与飞鹤乳业签订了无限期供奶协议，而且所有饲养标准和奶源的控制标准完全按照飞鹤乳业的各项指标执行。而出售的牧场都需要向飞鹤乳业下属的农业公司采购饲料，目前，飞鹤已经种植15万亩饲用玉米和3万亩紫花苜蓿。通过这种设计，即使没有股权，飞鹤乳业照样会对出售后的牧场有较强的控制。可以说，这两个牧场仍然是飞鹤乳业全产业链中不可分割的一部分，会百分之百保持高质量的奶源。
    从2011年8月开始，飞鹤乳业开始启动全产业链战略的第二个阶段，将强化品牌建设、渠道建设、产品研发和消费者服务，进一步做大做强全产业链。