在日用消费品市场中制胜，什么能力是最重要的？在这些领域宝洁是否具备竞争优势？

答案是，1990年代，在宝洁20余种业务单元中，织物护理和洗发护发护理两个业务几乎创造了所有的股东价值。其它数十亿美元规模的业务，比如婴儿护理、纸巾和毛巾业务实际上在侵蚀价值。

我们最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸；或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料；当与我们的传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是我们的弱势业务。

这些分析帮助我们做出战略的选择，也帮助我们理解决定宝洁成功的关键因素是与我们所处领域的结构性特征无关的。更重要的，是我们有能力去平衡几个核心优势。

我们发现，有五种优势与在日用消费者市场制胜最为相关：消费者认知、品牌、创新、走向市场（go-to-market）能力，以及全球化经验和规模。

以上的每个领域我们都比较强，但是没有一个具备明显的竞争优势。这告诉了我们应该如何聚焦和投资。比如，过去7年来，我们在消费者和购物研究上投入了超过10亿美元，远超过任何一个竞争对手。我们从传统的消费者群体研究转向沉浸式研究，花费更多的时间住在消费者的家里，和他们一起购物，并且成为他们生活中的一部分。这种投入带来更丰富的消费者认知，以及更快的产品上市时间。

我举一个例子。定义品牌的目标消费者，对于品牌建设来说是最为关键的一步。它要求对于影响消费者情绪的动因有深入的了解，不仅仅是理解他们的需求，还包括他们的渴望。如果我们做得好，将揭示消费者为何选择这种而不是那种品牌的、未被道明的原因。比如，一位女士可能因为闻到某种香味想起自己的第一任男友而购买这个产品。

类似的消费者认知，让我们可以决定哪个消费群体最有潜力被我们的品牌所吸引，并且发展和他们的精准沟通。这是有效建立品牌的基础。或许它听起来太显而易见了，但是想想真正做好它的难度：每年新推出的品牌和产品只有1/4获得了成功。

玉兰油是个很好的例证。我们用了极为仔细的消费者认知来打造这个伟大的超级品牌。

玉兰油全效系列针对那些希望修复老化的痕迹、使其肌肤重返自然光泽的人群；玉兰油新生焕肤系列则是针对那些使用很多产品来保养皮肤的女士。她们对于成分以及效用背后的化学原理十分关注；玉兰油焦点皙白系列和玉兰油新生焕肤系列大部分特性都是相同的，但是更关注那些在意皮肤颜色和质地的人，往往是更为成熟的女性。

这些由消费者认知拉动的产品细分，使得玉兰油在很短时间之内飞速增长。7年前，玉兰油会淹没在货架上成排的护肤品牌当中，如今却变成了世界上领先的护肤品牌，年销售超过20亿美元。

量身定做的企业组织架构

1990年代后期，宝洁重新调整组织结构，包括全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务。当把员工调换到新的岗位时，以及讨论决策权的归属时，这个架构产生了很多困惑。当时有很多压力，要求废除这个新的架构，但是我拒绝了。我相信这个架构可以变成竞争优势的一个来源。这个架构竞争对手很难复制，因为他们不具备宝洁这么大的规模。

更为重要的是，这个架构是为宝洁的“从内部推销开始”的文化量身定做的。这种设计的威力在于独立和依赖之间的平衡、自主和联合之间的平衡。矩阵架构的问题在于重复和摩擦，而宝洁的设计则降低了这一点。

我们本质上是在运营一些高度聚焦的公司，他们分享共同的走向市场业务：全球共享服务和公司能力。这样，每个业务单元能集中关注自己独特的消费者、顾客和竞争对手——同时从这家760亿美元的全球化公司获取能力、知识和规模。

这种架构的好处最为清晰地体现在走向市场能力。举个例子，每年都会有独立调查显示我们这个行业最成功的新产品排名。从2001年开始，较高排名的产品约有40%来自宝洁和吉列——共计55个产品。而我们的六大竞争对手加在一起，同期仅有47个新产品。

这里的关键点，不仅仅在于宝洁是迄今为止行业内最为成功的革新者。同等重要的是，我们有能力发布如此多的成功产品。2000年以来我们平均每年推出9大主要的产品。这在旧架构之下是不可能成功的。而且，我也不相信今天任何对手可以做到这点。

正是通过这样的方式，架构和系统——通常会是一个大的全球多元企业的负担——成了宝洁竞争优势的一个可持续的有力来源。