每一个知名企业的背后都有一个传奇的决策者，在宝洁全球总部总裁办公室旁的一间会议室的角落里，一尊巨幅的戴帽女郎雕像含着平静的微笑注视着会议的进行。“她可是我们所有决策的灵魂人物。”理查德·安诺指着这尊雕像说。安诺是宝洁的人力资源总监，同时也是宝洁公司全球首席执行官雷富礼的得力助手。

1837年以制造蜡烛和肥皂起家的宝洁，如今已是世界上最大的日用消费品公司。截至2007年6月30日，它在过去的一个财政年度里共售出了价值765亿美元的商品。宝洁可能是地球上比任何一个生产商都更了解消费者的公司。但有趣的是，很多宝洁人并不用“消费者”这个词，他们甚至也不喜欢用“顾客”或者“买家”来称呼一个可能购买新产品的人——他们更愿意问：“‘她’会要吗？”宝洁的顾客当中有4/5是女性。多年来，宝洁为她们提供商品的环境也有了些戏剧性的变化：在上世纪三十年代，宝洁通过赞助广播剧——肥皂剧的“鼻祖”——来引导女性（通常是家庭主妇）购买它的清洁剂；现在，电视和互连网已经取代广播成为新的促销载体，而“她”也变得更独立、苛刻、有时甚至有些薄情寡义。各种各样的商品如雨后春笋般涌现，其中的商家不仅有宝洁这样的品牌商品制造商，更有一些大型的连锁超市。这些超级市场借着零售终端的优势，很自然地把贴有他们自己商标的商品摆在其它大品牌旁边的货架上。

“‘她’现在变得相当理智。”安诺说。宝洁这个消费品巨人正花费着大量的精力研究“她”究竟想要的是什么。宝洁“消费者与市场法则”研究团队成员走遍了全世界来观察妇女们如何购物、洗衣、饮食、给宝宝换尿布，甚至是她们怎样编造“小谎言”。他们还着意研究女性当她在商店第一眼看到一件商品后3到7秒间的反应（“第一真相”，宝洁语录）以及她从买回家到开始使用产品的时间（“第二真相”）。宝洁必须得先想尽办法去赢得新时代的“她”——女性消费者。

购并吉列的五大要素

2000年，宝洁的股票价格不断出现波动，公司的经营也受到影响。就在这时，作为资深员工的雷富礼开始接管宝洁（宝洁是信守“内部提拔”策略的公司）。他所领导的宝洁一度被冠上“固步自封”的名声，为此，雷富礼开始努力使宝洁变得更开放并一改宝洁的官僚作风。他需要为公司的成长制定一个清晰的策略，或者说，他愿意在加强品牌影响力方面投入更多：他想要建立一系列最强有力的品牌，使得消费者在任何地方都可以接触到宝洁。

2001年11月，雷富礼先是收购了一家染发剂公司伊卡璐，两年后又以69亿美元收购了一家从事美发产品业务的德国家族企业威娜，最大的一笔收购则发生在2005年1月，宝洁以570亿美元巨资与世界知名的男性护理用品公司吉列达成了并购交易——吉列拥有全球剃刀和刮须泡3/4的市场份额。

吉列这笔大生意是否盈利了呢？雷富礼承认这是一个不小的冒险。他说，通常情况下有4/5的并购无法正常运营，尤其是大的并购更是败多胜少。他总结了事关购并成败的五大要素，并且深信，这五大要素尽在宝洁的掌握之中。

策略是第一要素。那些既不充分又不无差异策略的公司购并行为注定是失败的。但不同的是，宝洁和吉列是两家实力很强的公司，它们在品牌和国际市场方面恰好互补：宝洁以创新见长，熟知顾客心理和品牌经营，而吉列的技术更强，能够在短期内开发出新产品；同时双方还可以在性别市场定位方面相互学习。今年吉列推出了女性护体品牌PureDivine，宝洁也很用心地售卖叫做HighEndurance的美国首款男士沐浴露。

第二要素是企业文化。尽管两者有相似之处，宝洁和吉列这两个美国公司在管理风格上面还是有显著差异。宝洁的管理采用多数原则而吉列等级严明。为了便于公司文化的融合，雷富礼成立了一个特别小组来研究如何从两种文化中汲取最优秀的元素并使两者互利互补——宝洁北美洲的负责人就是原吉列人；雷富礼还设法留住95％的原吉列员工。

管理层是第三个要素。宝洁和吉列做了这样一个战略性安排：它们的主要高层早在上世纪九十年代已经就公司购并一事讨论了两次。最终，吉列总裁詹姆士·克里特率先确定了购并意向——他实在不愿意吉列被他的主要竞争对手雷本·马克掌控的高露洁—棕榄收购。一年后并购交易完成。他和雷富礼的私人关系也相当不错。

第四个要素在于，并购后的公司常常在成本控制方面束手无策。宝洁和吉列认为，它们会于购并后的第4个财政年度开始每年将在生产、市场以及研发方面节省12亿美元的费用。

第五个要素则涉及收益。宝洁首席财务官克利特·戴利也认为购并只有当其形成的新实体达成预定的收益目标才能被称为成功。宝洁和吉列都承诺从购并后的第三年年底开始每年将会有7.5亿美元的利润。戴利说，公司购并后已经走上兼顾成本和收益的轨道，只是还未达成最终目标。

大品牌　大市场　大作为

如今，市场技术的运用越来越精到。今年5月，沃尔玛和宝洁合作利用一种叫做“棱镜”的红外传感器来测算消费者分别被产品展示会、户外广告以及电视广告的影响的次数，并以此来检测潜在市场的效力。似乎有点神经质的是，宝洁甚至派出职员跟踪到消费者乘坐的电车上去反复检查传感系统的运行。“我们和消费者是互依互存的。”宝洁对外商务发展部成员杰夫·威曼说到。

雷富礼谋求建立大而优的品牌就意味着要处理掉公司一些成绩不好的业务。他摒弃了美国软饮料系列品牌SunnyDelight和德国果汁品牌Punica，以及花生油Jif、点心用酥油Crisco、洗发水PertPlus、清新剂Sure和宝洁在韩国的毛巾生意。他还分流了五个清洁剂品牌：BIZ、Milton、Sanso、Rei和Oxydol。

这些举措加强了宝洁在美容和健康业务上的优势。品牌出售获得的收入平衡了宝洁对威娜和伊卡璐的收购支出——这两笔收购使宝洁成为世界上最大的美容公司。宝洁的美容业务收入达到了210亿美元，超出宝洁全球业务总收入的1/4。其中的七个品牌——玉兰油（护肤品）、潘婷和海飞丝（洗发水）、威娜（美发产品）、护舒宝（卫生巾）、锋速3（刮须泡和剃刀）、吉列（刮须泡、剃刀、凝胶、护肤霜和香体露）——它们中的每个品牌每年都为宝洁带来超过10亿美元的销售额。基于领导美容业务的成功，苏雅诺女士在今年五月份被任命为宝洁公司副董事长和全球业务总裁，掌管宝洁包括美容、家居产品以及健康与个人护理在内的全部业务。

创新也相当受雷富礼的关注。在雷富礼收购吉列之后，宝洁的内部发明和研发水平才超过了其他竞争对手。2001年，雷富礼开始着手“沟通与发展”项目，从而开创了宝洁的创新发展模式。宝洁有遍布世界11个研究中心的9000名研究人员，另有75名技术顾问在世界各地寻觅新鲜的创意为宝洁生产和开发利用。他还加强了研发部门与宝洁王国各个组织机构的合作。比如当初在开发佳洁士Whitestrips美白牙贴时，参与的人员不仅有了解牙齿美白的口腔护理业务部门人员，也有曾开发过新型贴膜技术的研发人员，甚至连织物和家庭护理产品领域的漂白专家也参加进来。

在5年的“开放性创新”之后，如今宝洁的发明有一半来自外部，并有1/3的专利属于个人以及小公司；据研发部总裁那比·撒卡布介绍，在三十年前大多数专利都来自于大公司。这让创新和发明的灵感源源不断汩汩而出，同时也使得

另外，雷富礼还积极发展合资企业。2002年成立的用于生产食品储存器的家居用品公司Clorox就是其中一例。除了采用新的粘贴膜技术，宝洁还专门为Clorox招聘了20位全职雇员来开展食品存储器业务。今年5月份，Inverness医学创新机构和宝洁各出资50％成立了一间从事消费者诊断研究的公司——这家名为PrecisionDiagnostics的瑞士公司，位于日内瓦，是世界上最大的验孕产品的公司，它的品牌包括了Clearblue和Accu-Clear。

致力于建设“超级品牌”的宝洁还需要花费更多的精力研究发展中国家经济。在发展中国家，基础消费品的增长潜力要比发达国家大的多。现在，宝洁有超过40％的增长来自于发展中国家市场，更是有超过1/4的销售收入是这些发展中国家贡献的。这无疑是一个发展新亮点，像中国、俄罗斯、乌克兰这些拥有很大市场的国家每年都分别给宝洁带来30亿美元左右的销售收入。

宝洁已经意识到在产品需求与女性顾客方面未经周全的思考和研究就将发达国家的发展模式照搬到发展中国家来是不切实际的。自然的，像最先在墨西哥销售的一种婴幼儿衣裤同样在俄罗斯、波兰以及其它东欧国家受到妇女欢迎则在于这些地区的收入水平相当；而像DovnySingleRinse这种专门为世界上缺水国家和地区开发的衣物柔顺剂要在那些地方流行就不太可能；不过，另外一种叫做Vizir的衣物清洁剂则在波兰市场首屈一指。

预计到2010年，宝洁在发展中国家的产品销售收入将占到其业务总收入的30％。继续把产品带给越来越多的当地消费者无疑是最重要的——毕竟，熟知顾客需求并创造新需求可是宝洁最擅长做的事情之一。在过去，宝洁产品的消费群体主要是收入相对较高的西方女性，但在接下来的日子里，宝洁将致力于为世界上每个地方的女性提供更高质量的服务，而无论其贫富；同样的，宝洁还将把服务对象的范围扩大到人类的另外“半边天”——男性。